¿Qué saca de quicio al líder?

Liderar es influenciar, servir, decidir y, muchas veces, soportar presión. Sin embargo, hay una pregunta que todo líder debería hacerse con honestidad: ¿qué cosas me sacan de quicio? Porque aquello que logra sacarnos de control revela mucho más de nuestro carácter que aquello que sucede cuando todo marcha bien.

El verdadero liderazgo no se demuestra solamente cuando tenemos el control de las circunstancias, sino cuando las circunstancias parecen estar fuera de nuestro control. Como ha señalado John C. Maxwell, "un líder es aquel que conoce el camino, recorre el camino y muestra el camino." Pero conocer el camino no es suficiente. El líder también necesita aprender a manejar sus emociones mientras lo recorre.

Un líder puede ser brillante, visionario, preparado y carismático, pero si no sabe gobernar sus emociones, tarde o temprano su temperamento terminará gobernando su liderazgo. Toda mi vida he tenido que batallar con esto y pareciera que mientras más pasa el tiempo mucho más tengo que aprender. Mis emociones, mucho más que mis acciones, determinan cómo y cuándo la visión de la organización será claramente definida y alcanzada.

Conversando con decenas de líderes de diferentes culturas y edades, además de mis experiencias personales, he descubierto varios puntos que te compartiré sobre este gran desafío. En el último análisis, el liderazgo no consiste en controlar a los demás, sino en aprender a gobernarse a uno mismo.

1. La incompetencia de otros

Una de las cosas que más puede frustrar a un líder es trabajar con personas que no cumplen con las expectativas. Tareas incompletas, falta de compromiso, errores repetitivos o personas que necesitan que se les recuerde constantemente lo que deben hacer pueden convertirse en una fuente permanente de frustración.

Pero aquí aparece una pregunta importante: ¿el problema es realmente la incompetencia de la persona o la incapacidad del líder para desarrollar efectivamente a otros líderes?

Los buenos líderes no solamente identifican deficiencias; también desarrollan personas. Peter Drucker insistía en que la efectividad de una organización depende en gran medida de hacer que las fortalezas de las personas sean productivas. Esta perspectiva cambia nuestra manera de mirar a quienes trabajan con nosotros. En lugar de preguntar solamente qué está mal en una persona, debemos descubrir qué puede llegar a hacer bien y cómo podemos ayudarla a desarrollarlo.

El liderazgo no consiste en encontrar personas perfectas, sino en ayudar a las personas a convertirse en mejores versiones de sí mismas.

2. Cuando las personas no hacen las cosas como él las haría

Este es uno de los grandes desafíos del liderazgo: confundir excelencia con control. El líder puede llegar a pensar que existe una sola manera correcta de hacer las cosas: la suya. Pero las personas que lideramos no necesariamente tendrán nuestro estilo, nuestro ritmo, nuestra personalidad o nuestra manera de resolver problemas.

Maxwell ha enseñado repetidamente que "todo se levanta o se viene abajo a causa del liderazgo." Pero un liderazgo saludable no crea clones; desarrolla líderes capaces de pensar, decidir y actuar.

Un líder inseguro necesita que las cosas se hagan a su manera. Un líder maduro establece claramente el resultado esperado y permite que otros encuentren su propia manera de llegar allí. Delegar no significa simplemente entregar tareas. Delegar significa entregar responsabilidad y permitir que otros desarrollen criterio.

Como señaló Drucker, el propósito de la organización es hacer productivas las fortalezas de las personas y hacer que sus debilidades sean irrelevantes. Si todo tiene que pasar por el líder, posiblemente no tenemos un equipo; tenemos dependientes.

3. La falta de compromiso

Hay pocas cosas más frustrantes para un líder que trabajar con personas que dicen "sí" pero actúan como "no". La falta de compromiso se manifiesta de muchas maneras: llegar tarde, no cumplir acuerdos, abandonar proyectos, evitar responsabilidades o hacer solamente lo mínimo indispensable.

Pero el líder también debe examinarse. ¿He comunicado claramente la visión? ¿Las expectativas están definidas? ¿Las personas saben por qué hacemos lo que hacemos? ¿Estoy desarrollando una cultura de responsabilidad?

Patrick Lencioni, conocido por sus estudios sobre equipos, ha destacado la importancia del compromiso y la responsabilidad dentro de los equipos saludables. Cuando las personas no se sienten responsables unas de otras, la organización comienza a pagar el precio.

No siempre tenemos un problema de actitud. A veces tenemos un problema de comunicación, estructura o cultura.

4. La crítica injusta

Los líderes están expuestos a opiniones. Y cuanto mayor sea nuestra responsabilidad, mayor será la posibilidad de ser criticados. El problema no es recibir críticas. El problema es cómo respondemos a ellas.

"Los necios dan rienda suelta a su enojo, pero los sabios calladamente lo controlan."
— Proverbios 29:11

Stephen R. Covey enseñó uno de los principios más importantes para la madurez personal: entre lo que sucede y nuestra respuesta existe un espacio en el cual podemos elegir. Ese espacio es crucial para el líder. Un líder maduro aprende a separar la crítica que debe considerar de aquella que simplemente debe dejar pasar. No toda crítica merece una respuesta. Algunas críticas contienen información que necesitamos escuchar. Otras contienen emociones que no necesitamos absorber.

La madurez consiste en aprender a escuchar sin permitir que cada opinión determine nuestro estado emocional.

5. Los problemas que se repiten

Quizás una de las mayores frustraciones del liderazgo es tener la misma conversación una y otra vez. Cuando un problema se repite, el líder puede comenzar a preguntarse: "¿Por qué nadie aprende?" Pero un líder estratégico cambia la pregunta: "¿Qué está fallando en nuestro sistema para que este problema continúe ocurriendo?"

Aquí encontramos nuevamente un principio central de Drucker: los líderes efectivos no solamente trabajan duro; trabajan sobre aquello que realmente produce resultados. Si constantemente tenemos que apagar el mismo incendio, quizás necesitamos dejar de correr con el extintor y comenzar a investigar por qué se está incendiando el edificio.

Un buen líder no solamente resuelve problemas; desarrolla sistemas que reducen la posibilidad de que esos problemas vuelvan a aparecer.

6. Cuando las cosas no suceden al ritmo esperado

Los líderes suelen tener visión antes que los demás. Pueden ver hacia dónde hay que ir, mientras otros todavía están procesando dónde están. Esto puede producir impaciencia.

Pero debemos recordar que la visión puede ser instantánea, mientras que la transformación toma tiempo. Simon Sinek ha enfatizado la importancia de comenzar con el "por qué". Cuando las personas comprenden el propósito detrás de una tarea, es más probable que desarrollen compromiso con ella.

Jesús pasó tres años formando discípulos que todavía tuvieron mucho que aprender después de su partida. El liderazgo requiere paciencia porque estamos trabajando con personas, no con máquinas.

7. Cuando el líder pierde el control de sí mismo

Quizás la pregunta más importante no es qué saca de quicio al líder, sino qué sucede cuando el líder es sacado de quicio. Cualquiera puede parecer paciente cuando todo está funcionando. La verdadera prueba aparece cuando alguien nos contradice, cuando un proyecto fracasa, cuando alguien nos decepciona o cuando recibimos una crítica inesperada. Ahí aparece nuestro verdadero carácter.

Daniel Goleman, uno de los principales investigadores de la inteligencia emocional, ha demostrado la importancia de la autoconciencia y la autorregulación en el desempeño del liderazgo. Un líder emocionalmente inteligente no elimina sus emociones; aprende a reconocerlas y administrarlas.

El autocontrol no significa ausencia de emociones. Significa que nuestras emociones no tienen la autoridad para determinar nuestras acciones. Por eso Proverbios 16:32 declara:

"Mejor es ser paciente que poderoso; más vale tener control propio que conquistar una ciudad."
— Proverbios 16:32

El mundo admira al líder que puede conquistar mercados, organizaciones y grandes desafíos. Dios, sin embargo, también se interesa por aquel que puede conquistarse a sí mismo.

El líder que aprende a autogobernarse

Todos tenemos botones emocionales. Todos tenemos situaciones, comportamientos y personas que pueden llevarnos al límite. Pero conocer qué nos saca de quicio es una parte fundamental del autoconocimiento.

Warren Bennis, uno de los grandes estudiosos del liderazgo, sostuvo que el liderazgo auténtico está profundamente relacionado con el conocimiento de uno mismo. Un líder que no se conoce puede terminar reaccionando desde sus inseguridades, heridas o frustraciones sin siquiera darse cuenta.

El líder saludable identifica sus detonantes, reconoce sus patrones y desarrolla mecanismos para responder mejor. Porque la madurez del líder no se mide por la ausencia de frustraciones, sino por la calidad de sus respuestas ante ellas.

Antes de intentar cambiar a las personas que nos rodean, quizás necesitamos permitir que Dios cambie aquello que ocurre dentro de nosotros. Al final, el liderazgo no comienza gobernando a otros. Comienza gobernándose a uno mismo.

Y quizá la próxima vez que algo nos saque de quicio, en lugar de preguntar: "¿Por qué esta persona me hace esto?", deberíamos detenernos y preguntar: "¿Qué está revelando esto de mí?"

Esa pregunta puede convertirse en el comienzo de una transformación profunda en nuestro liderazgo. Porque, al final, el líder que no aprende a gobernarse terminará siendo gobernado por aquello que lo saca de quicio.